TUGAS MANDIRI

Sistem Pengendalian Manajemen

Disusun Oleh :

• Inggrid (130910359)

• Rini      (130910360)

• Eka      (130910353)

Pengendalian Manajemen Pada Perusahaan Jasa Keuangan

PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA PERUSAHAAN JASA KEUANGAN

Perusahaan jasa keuangan merupakan perusahaan yang bidang utamanya mengelola uang. Pada dasarnya perusahaan ini bertindak sebagai penengah yakni ia memperoleh uang dari para deposan atau penabung dan meminjamkannya pada perorangan atau perusahaan. 

Perusahaan Jasa Keuangan Secara Umum

KarakteristikUmum: 

 1.Aset Moneter
Kebanyakan asset perusahaan jasa keuangan adalah moneter. Nilai asset moneter saat ini lebih mudah diukur dari pada aset fisik lainnya, seperti gedung dan peralatan serta hak patent dan aktiva tak berwujud lainnya. Mata uang merupakan contoh ekstrem komoditi fungible. Setiap saat pada suatu waktu rupiah yang dimiliki oleh seluruh perusahaan mempunyai nilai yang sama dengan nilai nominalnya atau daya belinya. Daya beli rupiah berubah menurut waktu, tetapi pada masa depan, semua rupiah mempunyai nilai yang seimbang. Hal ini berarti rupiah yang dipunyai setiap orang mempunyai kualitas yang sama pada saat diberikan. Aset keuangan juga bisa ditransfer dari satu pemilik ke pemilik lain dengan cepat dan mudah.

2.Jangka Waktu Untuk Transaksi
Kesuksesan atau kegagalan pengeluaran obligasi, pinjaman hipotik pada seseorang atau kebijakan asuransi jiwa mungkin tidak diketahui selama 30 tahun atau lebih. Selama periode ini, ketepatan dari pinjaman ataupun kebijakannya mungkin berubah, daya beli uang tersebut tentu saja berubah. Ini berarti kinerja akhir meliputi otorisasi dan penyusutan pinjaman, atau penjualan dan penetuan harga kebijakan asuransi, tidak bisa diukur pada saat keputusan awal dibuat. Hal ini berarti pengawasan membutuhkan suatu alat yang mensurvei keabsahan secara berkala transaksi selama periode tertentu, termasuk pemeriksaa berkala semua pinjaman yang beredar.

 3.Risiko dan penghargaan
Banyak perusahaan jasa keuangan dalam bisnis menerima risiko dalam bentuk penghargaan, kebanyakan keputusan usaha melibatkan keseimbangan risiko dan penghargaan. Makin besar risiko, makin besar penghargaan yang diterima. Pada perusahaan jasa keuangan, keseimbangan ini nampak jelas pada investasi usaha, seperti melibatkan pembelian mesin atau pengenalan produk baru. Tarif bunga atas pinjaman dan premi pada polis asuransi didasari asumsi risiko yang akan terjadi.

4.Regulasi
Perusahaan jasa keuangan diatur secara ketat. Bank dan pedagang sekuritas diatur oleh undang-undang dan peraturan lainnya. Walaupun regulasi ini diperlukan, beberapa aturan ini melarang praktik usaha tertentu dan aturan akuntansi khusus lainnya berbeda dari akuntansi yang berlaku umum (GAAP). Untuk keputusan tertentu, pengaruh baik akuntansi GAAP maupun akuntansi pada regulasi tersebut harus dipertimbangkan.

Bank Komersial dan Lembaga pembiayaan

KarakteristikUmum:
1.Modal yang diatur
Kemampuan suatu bank untuk meminjamkan atau menginvestasikan uang diatur oleh pemerintah dimana modal setidaknya harus seimbang dengan persentasetertentudariasetnya
2.Produk Baru
Hingga saat ini kegiatan bank komersial umumnya berkaitan dengan kegiatan menyimpan dan meminjamkan uang, dengan jumlah pendapatan yang relative kecil dihasilkan dari fee yang dibebankan untuk mengelola dana trust dan pengamanan asset konsumen. Bank melengkapi beberapa jasa untuk nasabahnya tanpa beban atau dengan beban tidak langsung yang dihasilkan dari perolehan perusahaan dalam menjaga keseimbangan minimum tertentu.

3.Risiko
Bank dihadapkan dengan 3 bentuk risiko:
1. Risiko kredit, yakni risiko dimana suatu pinjaman tidak bisa kembali.
2. Risiko tingkat bunga, yakni selisijh antara bunga yang dibayarkan pada deposito dan tarif yang diperoleh atas pinjaman dan investasi, akan berubahdengancarayangtaktampak.
3. Risiko transaksi, yakni risiko kesalahan dalam proses transaksi.

4.Otomasi
Di semua bank fungsi penabungan dan penarikan biasanya otomatis.untuk jumlah transaksi yang besar dilakukan melalui Automatic Teller Machine (ATM). Banyak keputusan peminjaman juga terotomatisasi. Bahkan fungsi-funsi seperti ini terotomatisasi diman para ahli percaya bahwa dalam waktu dekat hanya fungsi karyawan pada kantor cabang yang masih melayani kepuasan pelanggan.

Implikasi Pengendalian Manajemen
Jika cabang-cabang diperlakukan sebagai pusat laba masalah-masalah berikut perlu diperhatikan:
1. Hubungan tarif dan jangka waktu deposito terhadap tarif dan jangka waktu pinjaman
2.Volume deposit
3.Kerugian pinjaman
4.Biaya
5.Pendapatan
6. Harga transfer

Perusahaan Sekuritas
Karakteristik perusahaan sekuritas yang relevan dengan pengendalian manajemen cukup berbeda dari beberapa organisasi terdahulu.
Perbedaaan tersebut adalah:
1.Kepentingan hubungan pelanggan
Produk dari perusahaan sekuritas adalah tidak tampak, dan mutunya sulit diukur. Isi kualitas prinsipnya adalah kemampuan professional perusahaan. Sikap langganan terhadap perusahaan terutama dipengaruhi oleh penilaian mereka tentang professional yang biasa berhubungan dengan mereka

2.Stars dan kerjasamatim
Pelaku bintang struktur organisasi perusahaan sekuritas relative mempunyai tingkatan yang sedikit, dan hubungan antara atasan dan bawahan lebih bersifat informal dan tidak terstruktur. Bintang-bintang yang berdagang sekuritas biasanya dibantu professional lain, yang beberapa diantaranya merupakan bintang juga. Untuk suatu tugas yang penting, professional terdepan mungkin mengadopsi suatu tim yang bekerja pada suatu proyek, terkadang full time tapi lebih sering paruh waktu.
3.Kebutuh akan analiran informasi yangcepat
Banyak sekuritas dan komoditi yang didaftarkan pada bursa-bursa dunia yang masing-masing wilayah mempunyai zona waktu yang berbeda. Oleh karenanya perusahaan sekuritas menjalankan usaha perdagangan 24 jam per hari. Setiap trader mempunyai sebuah buku yang menunjukkan posisi perubahan pada masing-masing sekuritas dimana ia bertanggung jawab. Setiap trader juga mempunyai layer computer yang menunjukkan informasi tentang perkembangan seluruh dunia yang mungkin saja mempengaruhi harga. Pengembangan dan pemeliharaan system informasi pada perusahaan sekuritas merupakan fungsi yang sangat penting.

4.Fokus pada kinerja jangka pendek
Perusahaan sekuritas cenderung memfokuskan pada kinerja jangka pendek, dan jangka pendek yang mereka maksudkan adalah kuartalan. Bukti merupakan kelas investor terbesar dan mereka mempunyai sedikit keuntungan pada kelas berjalan, karena tujuan meeka adalahj menyediakan dana untuk pembayaran yang harus dilakukan sepanjang waktu para pensiunan. Focus jangka pendek ada karena tidak seorang pun tau apa yang akan terjadi dimasa depan dan terutama karena bukti jangka pendek ini telah menjadi tradisi.
5.Pengukuran Kinerja Keuangan
Kinerja keuangan perusahaan sekuritas dan manajer atau professional lainnya terutama diukur atas dasar pendapatan dan kedua berdasarkan laba kotor. Sedikit upaya yang diperlukan untuk mengukur laba bersih dari berbagai aktivitas atau perseorangan. 

PerusahaanAsuransi
Ada dua bentuk perusahaan asuransi yaitu asuransi jiwa dan asuransi kecelakaan. Perusahaan asuransi jiwa mengumpulkan premi dari pemegang polis, menginvestasikan premi ini, dan membayarkan sejumlah tertentu apabila pemegang polis meninggal. Seluruh kontrak asuransi jiwa biasanya memasukkan suatu tampilan investasi yakni bagian dari premi yang membawa pengembangan dari nilai kas polis tersebut. Perusahaan asuransi kecelakaan mengumpulkan premi, menginvestasikan, dan membayarkan kepad apemegang polis sejumlah kerugian tertentu.
Masalah pengendalian manajemen dalam perusahaan asuransi khususnya asuransi jiwa adalah mereka tidak mengetahui laba dari penjualan polis saat ini sampai beberapa tahun berikutnya. Mereka membuat premi didasarkan estimasi terbaik dari aluran masuk dan keluaran dari polis tersebut. Walaupun laba tidak segera diketahui, manajemen tidak bias menunggu terlalu lama untuk menghasilkan keputusan pengendalian sehingga diperlukan informasi saat ini.

 Aktuaris menghitung suatu premi tentatif, dan premi akhir menunjukkan penilaian orang pemasaran tentang bagusnya polis tersebut dan premi yang dibebankan oleh pesaing. Perhitungan aktuaris mempertimbangkan faktor-faktorberikut:
•Biaya akuisisi
•Biaya pemberian jasa
•Laba
•Kemungkinan kehilangan
•Pendapatan investasi
•Kemungkinan pembayaran
•Pajak penghasilan
•Tingkat laba yang diinginkan
Pengukuran kinerja penjualan lebih difokuskan pada volume penjualan dan tidak hanya sekedar tingkat laba. Komisi didasarkan atas premi tahun pertama atau awal tahun, atau atas jumlah polis yang tertulis.

•      Kinerja penjualan.

            Manajemen menginginkan organisasi penjualan membuktikan produk tersebut bisa menghasilkan laba.

•      Biaya Pengendalian

            Biaya dikendalikan melalui program dan anggaran seperti halnya perusahaan industri. Ukuran produktivitas secara luas digunakan dalam pengendalian tugas klerikal dan operasional berulang-ulang lainnya. Walaupun penilaian tentang kinerja mereka agak subjektif, kegiatan penyesuaian klaim harus selalu dipantau.

•      Pengendalian Investasi

            Seperti organisasi jasa keuangan lainnya, fungsi manajemen investasi sangat penting. Secara tradisional perusahaan asuransi diikuti kebijakan asuransi konservatif, karena pengaruh lembaga pengatur. Pada tahun terakhir mereka telah mendiversifikasikan menjadi penempatan langsung pinajman dan investasi pada lembaga keuangan ventura dan real estate seta perusahaan lainnya. Perubahan ini membutuhkan pendekatan yang berbeda. Pengendalian yang dilakukan sama dengan organisasi jasa keuangan lainnya.

CONTOH KASUS SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN XEROX CORPORATION

Xerox adalah perusahaan yang melayani pemrosesan dokumen secara global dan pasar jasa keuangan. Yang telah mengembangkan, memproduksi,dan memasarkan mesin fotocopy dan penduplikat, produk-produk faksimili, pemindai (Scanner), workstations, perangkat lunak komputer, pasokan, dan perangkat pendukung lainnya di lebih dari 130 negara. Dan adanya operasi-operasi jasa keuangan mereka yang mencakup asuransi, pendanaan peralatan, investasi, dan bank investasi.

Xerox merupakan salah satu kisah bisnis yang terkenal di dunia. Dari tahun 1946 sampai tahun 1973, pertumbuhan penjualan per tahun 25 persen, sedangkan pertumbuhan pendapatannya melebihi 35 persen. Adanya catatan yang mengagumkan ini dikarenakan peranan Xerox yang dominan di dataran bisnis fotocopy kertas. Pada tahun 1959 perusahaan memperkenalkan mesin fotocopy revolusioner 914. Generasi peralatan ini, sangat memotivasikan adanya ledakan bisnis usaha fotocopy dari 20 juta copy hingga 1957 sampai dengan 9,5 miliar copy pada tahun 1965. Pada tahun 1990 bisnis copy dunia melebihi 900 miliar copy.

Pada tahun 1970 dimulai adanya hak paten keaslian untukmesin fotocopy, yang ternyata mengundang masuknya para pesaing luar negeri. Pada dekade berikutnya, perusahaan Amerika (Ibm dan Kodak) dan perusahaan Jepang (Minolta, Canon, dan lainnya) telah masuk ke industri fotocopy besar dan kecil. Tampilan satu ini, memberikan adanya ulasan keuangan perusahaan Xerox untuk tiga dekade terakhir.

Selama periode pertumbuhan yang cepat ini, Xerox telah membangun jaringan bisnis dunianya. Joe Wilson merupakan pemimpin yang legendaris dan pencipta atau pendiri nama Xerox, serta yang telah memutuskan untuk meningkatkan adanya pertumbuhan yang secepat mungkin. Perusahaan tersebut mencari mitra luar negeri yang menawarkan pintu masuk yang cepat ke pasar luar negeri. Pada tahun 1956 Xerox melakukan perjanjian joint venture 50/50 dengan Rank Organization PLC, membentuk Rank Xerox Limited. Hal ini memberikan Xerox akses ke pasar Eropa, Afrika, dan Timur Tengah. Pada tahun 1962, Xerox telah menjalin dengan Fuji Photo Film Company di Jepang untuk membentuk Fuji Xerox dan memberikan Xerox akses ke Jepang dan Asia. Pada saat yang bersamaan, perjanjian terpisah juga dibuat dengan negara-negara Amerika Tengah dan Amerika Selatan.Struktur kepemilikan mereka sangat bervariasi antara negara dan mitra lokal tersebut.

Pada awal tahun 1970, Xerox lebih memperhatikan adanya undang-undang penggabungan industri-industri (antitrus suit) dibandingkan dengan masuknya ke pasar kompetisi dari dalam dan luar negeri. Mereka baru menyadari adanya masalah kompetitif yang serius, di akhir dekade. Dengan adanya pertumbuhan, pendapatan, dan keunggulan neraca Xerox yang sungguh mengesankan, serta menarik minat lebih banyak investor yang puas terhadap kinerja keuangannya. Namun manajer-manajer operasional Xerox, mulai merasakan adanya tekanan yang kompetitif. Antara tahun 1970 dan 1980, pangsa pasar Xerox, seperti yang dihitung dari pendapatan-pendapatan perusahaan AmerikaSerikat, menjadi turun dari 95 persen ke 45 persen. Perusahaan-perusahaan Jepang menyerang pasar mesin fotocopy kelas rendah dan menengah, sementara pesaing-pesaing domestis ikut menyerang pasar kelas tinggi. Dan yang semakin membuat frustasi manajemen Xerox, perusahaan Jepang yang telah menjual peralatan mereka pada tingkat biaya manufaktur Xerox.

TAMPILAN 1 Ulasan Keuangan Xerox Corporation (dalam juta Dolar, kecuali Data per Lembar Saham dan Kepegawaian).

	1991	1990	1989	1980	1970	1960
Pendapatan
Pemrosesan  dokumen	13.819	13.583	12.431	8.037	1.690	40
Total Xerox	17.830	17.973	17.229	8.037	1.690	40
Pendapatan bersih
Pemrosesan dokumen	537	549	488	553	192	3
Total Xerox	454	243	704	565	192	3
Posisi euangan (Total Xerox)
Aktiva lancar	21.766	20.178	18.253	3.515	842	15
Total aktiva	31.685	31.635	30.088	7.514	1.929	56
Utang jangka panjang	6.247	7.149	7.511	898	382	5
Ekuitas pemegang saham	5.140	5.051	5.035	3.640	918	29
Pendapatan bersih per lembar saham	$3,86	$1,66	$6,11	$6,69	$2,33	$0,13
Dividen per lembar saham	$3,00	$3,00	$3,00	$2,80	$0,65	$0,05
Krywn pada akhir tahun (pemrosesan data)	100.900	99.000	99.000	117.247	59.267	2.973

David Kearns menjadi ketua pada tahun 1982,dia menyadari kehilangan yang signifikan dari pangsa pasar mereka.Kompetisi tersebut benar-benar sangat hebat,secara finansial mereka menguasai teknologi, dan mempunyai hubungan yang baik dengan konsumen. Xerox mengembangkan rencana revitalisasi “Kepemimpinan melalui Kualitas” (Leadership through Quality). Yang telah dibangun sebagai  dasar  awal untuk  menandai  usaha  yang kompetitif dan adanya keterlibatan dengan karyawan. Pada Tampilan 2 juga telah memperlihatkan adanya bentuk-bentuk sentral dari program ini, yang menjadi dasar bagi budaya Xerox yang baru. Dan Xerox juga memperbaiki sistem informasi manajemen dengan menstandarlisasikan format pelaporannya untuk mengatasi masalah.

Kearns menyerahkan kepemimpinan Xerox ke Paul Allaire pada tahun 1991, setelah berhasil memutar haluan perusahaan pada tahun 1980. Strateginya mengubah budaya perusahaan dan memberikan kekuatan yang kompetitif untuk merebut kembali pangsa pasar serta membuat perbaikan dalam sistem operasi perusahaan. Laporan tahunan 1990 menunjukkan sebagian akan keberhasilan dari mereka.

Pemrosesan Dokumen mencatat hasil-hasil sebagai berikut:

1. Adanya tingkat kepuasan konsumen yang meningkat di setiap pasar dimana perusahaan berada.
2. Pendapatan naik sebesar 9 persen hingga tercatat sebesar $13,6 miliar.
3. Keuntungan naik sebesar 23 persen hingga tercatat sebesar $599 juta.
4. Tingkat pengembalian atas aktiva meningkat melebihi 2 angka hingga tercatat sebesar 14,6 persen.
5. Diperboleh kas sebesar $1,1 miliar.

TAMPILAN 2 (Kutipan dari Literatur Pelatihan Xerox)

Strategi kualitas Xerox “Leadership through Quality” :

1. Prinsip dasar strategi kualitas ini adalah memenuhi permintaan konsumen.
2. Definisi kualitas untuk memenuhi permintaan konsumen.
3. Program yang dimulai dengan visi dari pimpinan. Manejemen  senior  yang mengarahkan program tersebut. Adanya keterlibatan karyawan  merupakan kunci  yang  mutlak. Pembagian informasi tersebut sebagai kunci penentu implementasi LTQ. 
4. Kualitas merupakan kunci yang strategis yang digunakan untuk meningkatkan daya kompetitif dan efektivitas organisasi.
5. Adanya kualitas untuk proses jangka panjang yang membutuhkan perbaikan secara terus menerus dan kesabaran manejemen.
6. Adanya tiga komponen utam LTQ :
   a.Keterlibatan karyawan (Employee Incolvement), proses penyelesaian masalah yang menggunakan wewenang setiap pihak sebagi alat untuk memahami sebab dan akibat dari masalah tersebut .
   b. Tolak Ukur Kompetitif (Competitive Benchmarking), menetapkan standar untuk membandingkan kinerja internal.
   c.Proses peningkatan kualitas (Quality Improvement Process), untuk meninjau ulang dan meningkatkan seluruh proses secar terus menerus dengan cara memenuhi permintaan konsumen.
7. Leadership through Quality adalah proses bisnis yang terpadu.

Tolak Ukur Kompetitif :

1. Proses yang berkelanjutan dari pengukuran produk, jasa, dan pratik bisnis Xerox terhadap pesaing.
2. Tujuannya adalah superioritas di seluruh bidang-kualitas, keandalan produk dan biaya.
3. Tolak ukur sebagai pengalaman belajar dimana praktik terbaikyang telah diamati serta diukur untuk menciptakan target/prestasi dimasa yang akan datang.
4. Bagian dari program kepemimpinan kualitas yang membutuhkan keterlibatan karyawan di setiap rencana usaha dan strategi unit operasi.
5. Membutuhkan informasi yang kompetitif, praktik, dan kinerja serta fungsi komunikasi di semua tingkatan bisnis.

ORGANISASI

             Pada 9 divisi bisnis, yang telah di dukung oleh 3 divisi operasi konsumen geografis. Ke-12 unit ini dioperasikan tiga rumpun operasi. Fokus utama dari manajemen Xerox adalah pada letak tingkat manajemen bisnis, yang telah memperlihatkan hubungan keterikatan “efektif” antara pasar dan teknologi. Divisi ini mempunyai tanggung jawab untuk memuaskan konsumen.

FUNGSI KEUANGAN DAN PENGENDALIAN

             Titik sentral untuk fungsi keuangan di Xerox adalah Dewan Eksekutif Keuangan. Yang anggotanya terdiri dari perusahaan dan kepala pegawai keuangan dari organisasi-organisasi operasi utama Xerox. FEC didirikan pada tahun 1980-an sebagai tujuan manajer senior keuangan akan perbaikan lebih lanjut terhadap operasi keuangan dan memperoleh keterlibatan yang lebih besar dari para eksekutif keuangan. 

           FEC juga menyusun rangkaian untuk menjadikan operasi keuangan yang berkelas dunia berdasarkan studi tolak ukur mereka. Manajemen eksekutif mengetahui kelebihan dari FEC secara berkala dengan memanfaatkan mereka sebagai dewan dengar pendapat bagi pertimbangan atas kebijakan dan strategis. Dan FEC sercara aktif, telah memperkenalkan adanya pembangunan kepercayaan di komunitas keuangan Xerox.

ORGANISASI KEUANGAN

Sebanyak 12 orang pengendali unit bisnis dalam organisasi pemrosesan dokumen yang melaporkan secara langsung kepada manejer umum dari unit bisnis mereka masing-masing. Pemrosesan dokumen organisasi keuangan di Xerox merupakan matriks yang termodifikasi, organisasi multinasional dengan pengendali unit bisnisnya yang memikul tanggung jawab dan jelas dalam pelaporan ke-lini-an. Dalam divisi bisnis ini, mereka mempunyai tanggung jawab dan manufaktur produk untuk mengelola bisnis mereka ke seluruh dunia.

Berikut ini adalah ikhtisar pemrosesan dokumen secara global organisasi operasional :

1. Divisi Bisnis : Bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen wilayah bisnis produk mereka diseluruh dunia.
2. Operasi-operasi Konsumen Amerika :  Menyediakan penjualan atas jasa dan pelayanan atas adminitrasi konsumen di Amerika Serikat sesuai perjanjiandengan divisi bisnis.
3. Rank Xerox Limited : Memasarkan dan melayani pemrosesan dokumen dan peralatan yang terkait di Eropa, Afrika, dan sebagian Asia untuk divisi bisnis. Badan hukum Rank juga mempunyai sebuah organisasi penjualan yang sangat maju dan fasilitas produksi utama untuk memasok perlatan ke berbagai negara lainnya termasuk Amerika Serikat. Manajer umum pabrik melaporkan langsung kepada CEO divisi bisnis atas produk dokumen kantor dengan ke-lini-an yang jelas kepada CEO Divisi Bisnis Rank Xerox.
4. Operasi-operasi Konsumen Amerika : Memasarkan dan memberikan jasa produk-produk pemrosesan dokumen kepada divisi Bisnis di Kanada, Amerika Selatan dan amerika Tengah, Cina, dan Hong Kong. Dalam hal ini Xerox memegang kepemilikan mayoritas dan tanggung jawab manajemen.
5. Pengembangan dan Manufaktur : Pada tahu 1992, fungsioperasi ini adalah untuk mengembangkan dan memproduksi produk pemrosesan dokumen. Adanya tujuan pelaporan keuangan ekternal, Xerox mengikuti struktur hukum organisasi. Misalnya, Fuji Xerox yang merupakan perusahaan terafiliasi, dan Xerox hanya melaporkan hasil dari investasi kepemilikannya di Fuji Xerox

PENGENDALIAN MANAJEMEN

Sistem pengukuran di mulai dari proses perencanaan. Masing-masing dari unit operasi dalam sebuah Divisi Bisnis atau Divisi Operasi Konsumen yang mengembangkan renacana tahunan dan jangka panjangnya.

Pengukuran-pengukuran tersebut merupakan kombinasi dari target operasional dan keuangan. ROA dan seperangkat statistik operasional merupakan alat pengukur berdasarkan faktor penentu keberhasilan unit bisnis.

KASUS TERKAIT XEROX CORPORATION

1. Ringkasan sistem pengendalian manajemen pada Xerox Corporation :
   a.Mekanis penerapan SPM dapat digambarkan sebagai berikut :

Sistem Pengendalian Manajemen memerlukan mekanisme penerapan sebagaimana gambar di atas :

1.  Struktur organisasi, menetapkan peranan, hubungan pelaporan dan divisi yang bertanggung jawab atas pengambilan keputusan. Pada Xerox secara struktur organisasi terdiri dari :

• divisi bisnis (9 divisi) bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen wilayah-wilayah bisnis produk Xerox di dunia, yaitu pengembangan manufaktur produk dan mengelola bisnis.
• divisi operasi-operasi konsumen (3 divisi), menyediakan penjualan, jasa dan pelayanan administrasi konsumen.
• kelompok Corporate Strategy Service, memberikan dukungan tertulis dalam kontrak kepada divisi-divisi bisnis. Divisi bisnis Xerox masuk dalam kelompok ini jika pada fasilitas pengembangan/manufaktur menghasilkan setidaknya 90% dari output untuk kelompok bisnis tertentu.
• Joint Venture dengan Rank dan Fuji Film Jepang, yang masing-masing memiliki manufaktur dan divisi bisnis yang terpisah dengan Xerox. 

 2. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Melakukan seleksi, pelatihan, evaluasi, promoasi dan pemecatan karyawan serta mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melakukan strategi organisasi.

3.Budaya merupakan seperangkat keyakinan bersama, sikap dan norma-norma yang secara eksplisit maupun implicit membimbing tindakan karyawan. Pada Xerox LTQ ditetapkan sebagai budaya dalam perusahaan yang merupakan arahan bagi manajer maupun karyawan dalam bekerja. 
4.Pengendalian manajemen merupakan satu-satunya perangkat manajer yang digunakan dalam mengimplementasikan strategi yang digunakan.
b. Mulai tahun 1946 hingga 1973 pertumbuhan penjualan pertahun melebihi 25% sedang pertambahan pendapatannya melebihi 35%, sebagaimana ulasan Keuangan Xerox. Walaupun Xerox memiliki tujuan financial yang ditunjukan dengan kemajuan penjualan dan pendapatan, Xerox juga mempunyai tujuan non financial yang kinerjanya dapat diukur, yaitu:

1. jumlah penginstalan mesin per jenis mesin.
2. jumlah konsumen per wilayah.
3. rata-rata pengiriman tepat waktu.
4. tingkat waktu respon untuk jasa.
5. tingkat kepuasan konsumen.
6. motivasi karyawan.

c. Untuk memastikan pelaksanaan strategi yang telah dipilih setelah mendapatkan persaingan yang hebat tahun 1980, manajemen perusahaan perlu mengendalkan informasi (bisnis) terutama yang bersifat non potensial yang dapat dijadikan dasar yang kuat bagi pertimbangan strategi baru atau untuk menigkatkan kinerja perusahaan dalam persaingan. Dalam sejarah Xerox menggunakan strategi patok duga sebagaimana yang telah dilakukan Jepang terhadap produk Xerox. Xerox membeli mesin copy Jepang dan menganalisa melalui “rekayasa balik”. Xerox memahami bagaimana melakukan peningkatan besar dalam keandalan dan biaya mesin copy dari Jepang.

Pengendalian manajemen merupakan proses dimana para manajer mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Dari gambaran Sistem Pengendalian Manajemen Xerox tersebut terdapat unsur-unsur kunci atau aspek yang membuat SPM Xerox bekerja dengan baik, yaitu:

1. Keselarasan tujuan (goal congruen)
   Kenyataan akan kehilangan pangsa pasar yang signifikan mengharuskan Xerpx memformulasikan kembali strategi dengan tujuan perusahaan agar merebut kembali pangsa pasar yang telah hilang. Setiap anggota organisasi dalam Xerox secara pribadi memiliki tujuan tersebut yang diwujudkan dalam setiap operasi bisnis Xerox. Dengan begitu terdapat keselarasan antara tujuan pribadi dengan tujuan perusahaan. 
2. Adanya perangkat atau kerangka bagi penerapan strategi.
3. Adanya ukuran kinerja financial dan non financial. 
4. Bantuan dalam pengembangan strategi baru untuk membantu strategi yang telah ditetapkan sebelumnya.

2.Kecenderungan terakhir yang lebiih berpengaruh terhadap proses pengendalian manajemen.Pada tahun 1991 Xerox telah berhasil merebut kembali pangsa pasar yang hilang dengan mengembangkan budaya melalui LTQ. Laporan tahunan telah menunjukkan sebagian keberhasilan tersebut. Selain itu Xerox telah berhasil dengan SPM yang dijalankan, ternyata kecenderungan terakhir yang berpengaruh terhadap perusahaan pengendalian manajemen adalah: 
a.peranan atau partisipasi aktif dalam manajemen, komunikasi terbuka dan adanya jalinan kerjasama antar bagian pemasaran, teknologi dan keuangan. 
b. mengurangi proses manajemen yang kurang praktis, terutama dalam pelaporan , tanpa mengurangi nilai informasi. Operasi-operasi individu dilakukan dengan tetap menghasilkan data yang dibutuhkan walaupun terdapat penurunan atas persyaratan dan intensitas pelaporan perusahaan dan standarisasi terhadap format laporan. Dan hal ini memberikan pengurangan yang signifikan terhadap jumlah orang yang tidak terlibat langsung dalam proses manajeman. 
c.Dilakukan perbaikan terhadap proses perencanaan dengan rincian yang dapat dijalankan oleh para manajer/pengendali unit. 

3. Budaya organisasi dan kepribadian individual dalam proses pengendalian di Xerox Corporation terlihat pada beberapa hal :

1. Leadership Through Quality (LTQ) sebagai prinsip dasar strategi kualitas yang berorientasi dengan konsumen yang menjadi panduan bagi organisasi maupun individual dalam bekerja. LTQ ini telah berhasil diimplementasikan secara individu sehingga secara keseluruhan dalm organisasi telah menjadi suatu budaya perusahaan.  pada LTQ terdapat tiga komponen utama, yaitu keterlibatan karyawan, tolok ukur kompetitif dan proses peningkatan kualitas. Hal ini diimplementasikan dalam target-target yang akan diraih dan selanjutnya dilakukan pengukuran keberhasilannya. Budaya organisasi dapat benar-benar terwujud pada Xerox karena LTQ telah dapat dilaksanakan secara konsisten oleh setiap individu.
2. Budaya informal dalam sistem pelaporan yang dikembangkan dalam komunikasi yang jujur, terbuka dan informatif. Hal ini melibatkan semua pengendali unit operasional, sehingga benar-benar dapat diketahui masalah-masalah operasional dan keuangan. Pelaporan informal ini memberikan pengaruh yang besar dalam budaya perusahaan dan memberikan manfaat bagi Xerox secara keseluruhan, diantaranya:
   a.timbulnya sikap saling percaya.
   b.penambahan pengetahuan dan praktek-praktek bisnis.
   c.adanya koordinasi dan pemecahan masalah.

Dari kedua hal tersebut dapat di simpulkan bahwa semakin intensif karyawan terlibat dalam proses pengendalian manajemen, semakin membawa pengaruh baik dalam perusahaan selama kepribadian individual tertanam dengan budaya LTQ. Dengan demikian terlihat betapa pentingnya budaya organisasi dan kepribadian individual dalam proses pengendalian.